Selle nädala Economisti kaanelugu kannab pealkirja How Mergers Go Wrong e. kuidas liitumised ebaõnnestuvad. Liitumiste ja ülevõtmiste mahud on viimasel kümnendil pidevalt kasvanud, kuid suur enamus ülevõtmistest ei osutu edukaks.
Näiteks üks USA ja Suurbritannia suuremate ettevõtete hulgas läbiviidud liitumiste ja ülevõtmiste analüüs näitas, et edukad on vaid 23% vaadeldud ettevõtetest (vaatlusperiood oli 3.a.pärast tehingu toimumist, need andmed ei pärine Economistist).
Miks siis toimub selline massiline hulk liitumisi ja ülevõtmisi? Ilmselt praeguse kiire kasvu tingimustes paljude ettevõtete jaoks on kiire laienemine hädavajalik. Kuid aastate pärast võivad vitsad valusad olla. Economistis on toodud ka näide Digital Equipment’i mitte kõige paremini õnnestunud ülevõtmisest Compaq’i poolt.
Lingid artiklitele:
How mergers go wrong
The Digital dilemma
P.S. Kaanepilt pealegi super :)
Peamine pöhjus nende tehingute (mis enamasti ebaönnestuvad)toimumiseks on tegevjuhtkonna isiklikud ambitsioonid: suurema ettevötte juht on ju vahvam olla.
Samuti on ülevötmiste kaudu köige lihtsam kasvada. See on tegelikult lihtsama vastupanu teed minek. Oma ettevötte loomulikku kasvu saavutada on palju raskem. Ostetakse firmale käivet juurde, makstes selle eest kasumiga.
Samuti on ülevötmiste kaudu köige lihtsam kasvada. See on tegelikult lihtsama vastupanu teed minek. Oma ettevötte loomulikku kasvu saavutada on palju raskem. Ostetakse firmale käivet juurde, makstes selle eest kasumiga.
Copelandi raamatus Valuation: Measuring and Managing the Value of
Companies on toodud järgmised 4 põhjust miks ülevõtmised ebaõnnestuvad:
1) sihtettevõtte turupotentsiaali ja väärtuse ülehindamine (liigoptimistlikud
eeldused väärtuse kujunemiseks);
2) sünergia ülehindamine – peaks ka sünergiat hindama konservatiivselt;
3) ülepakkumine – võistupakkumine erinevate ülevõtjate vahel;
4) nõrk ülevõtmisejärgne integratsioon – kui ülevõtja ei suuda sihtettevõtet endaga
korralikult integreerida jääb tulu väiksemaks.
9007 poolt toodud tegevjuhtkonna ambitsioonid sobivad siia ritta juurde.
Companies on toodud järgmised 4 põhjust miks ülevõtmised ebaõnnestuvad:
1) sihtettevõtte turupotentsiaali ja väärtuse ülehindamine (liigoptimistlikud
eeldused väärtuse kujunemiseks);
2) sünergia ülehindamine – peaks ka sünergiat hindama konservatiivselt;
3) ülepakkumine – võistupakkumine erinevate ülevõtjate vahel;
4) nõrk ülevõtmisejärgne integratsioon – kui ülevõtja ei suuda sihtettevõtet endaga
korralikult integreerida jääb tulu väiksemaks.
9007 poolt toodud tegevjuhtkonna ambitsioonid sobivad siia ritta juurde.
The Economist jätkab selle nädala numbris erinevate liitumiste ja ülevõtmiste analüüsi. Kahjuks pole see artikkel weebis tasuta saadaval, seega ei saa linki lisada.
See nädal vaadeldakse Daimler-Benzi ja Chrysleri vahel toimunud liitumist. Tegemist oli nn. cross-border merger'iga s.t. lisaks tüüpilistele liitumistel tekkivatele probleemidele tuli arvestada ka kultuuriliste, keeleliste jt. probleemidega. Sellele vaatamata on see liitumine suhteliselt edukaks kujunenud. Kuid enne kui see liitumine edukate hulka liigitada, tuleb veel mõned aastad oodata, et kõik selle liitumise mõjud ilmneksid.
P.S. Esialgse artikli link on muutunud, keda veel huvitab siis - Kliki siin.
See nädal vaadeldakse Daimler-Benzi ja Chrysleri vahel toimunud liitumist. Tegemist oli nn. cross-border merger'iga s.t. lisaks tüüpilistele liitumistel tekkivatele probleemidele tuli arvestada ka kultuuriliste, keeleliste jt. probleemidega. Sellele vaatamata on see liitumine suhteliselt edukaks kujunenud. Kuid enne kui see liitumine edukate hulka liigitada, tuleb veel mõned aastad oodata, et kõik selle liitumise mõjud ilmneksid.
P.S. Esialgse artikli link on muutunud, keda veel huvitab siis - Kliki siin.
Põhimõtteliselt on iga M&A õigustuseks oodatavad sünergeetilised efektid (sh. mastaabisääst). See, kui juhtkond on neid valesti hinnanud - mergeri tulud on väiksemad kui igat liiki kulud - ongi lühidalt mergeri ebaõnnestumise põhjus. See, miks juhtkond valesid prognoose teeb, on juba järgmine küsimus - liigsed ambitsioonid, muutunud turusituatsiooni, jpm.
Kui rääkida sellest, millistel puhkudel M&A ette võtta, siis tuleb ka sünergiatest lähtuda. Kui saavutatakse sünergia samas põhitegevuse segmendis laienedes, võib seda teha. Kui suurendatakse efektiivsust ja vähendatakse riske, võib seda teha tugisegmentides.
Kui küsimus on aga uutesse valdkondadesse laienemises, kasvõi põhjusel (nagu Compaqi puhul), et vana äri tõmbub kokku, siis tuleb vaadata, kas aktsionäridel pole kasulikum lihtsalt ise ümber orienteeruda (isegi kui raha välja võtmine peaks viima firma likvideerimiseni). Ehk siis see paljuvaieldud küsimus, kas investor diversifitseerib ise oma investeeringud või laseb seda teha ettevõttel. Poolt ja vastuargumentide kaalukus sõltub peamiselt turu efektiivsuses ja investori valikuvõimalustes: mida efektiivsem turg seda odavam peaks investoril enesel see diversifitseerimine olema.
Kui rääkida sellest, millistel puhkudel M&A ette võtta, siis tuleb ka sünergiatest lähtuda. Kui saavutatakse sünergia samas põhitegevuse segmendis laienedes, võib seda teha. Kui suurendatakse efektiivsust ja vähendatakse riske, võib seda teha tugisegmentides.
Kui küsimus on aga uutesse valdkondadesse laienemises, kasvõi põhjusel (nagu Compaqi puhul), et vana äri tõmbub kokku, siis tuleb vaadata, kas aktsionäridel pole kasulikum lihtsalt ise ümber orienteeruda (isegi kui raha välja võtmine peaks viima firma likvideerimiseni). Ehk siis see paljuvaieldud küsimus, kas investor diversifitseerib ise oma investeeringud või laseb seda teha ettevõttel. Poolt ja vastuargumentide kaalukus sõltub peamiselt turu efektiivsuses ja investori valikuvõimalustes: mida efektiivsem turg seda odavam peaks investoril enesel see diversifitseerimine olema.
Diversifitseerimine M&A puhul.
Üks USA-s läbiiviidud uurimus näitas, et diversifitseerimine ei anna M&A puhul tulemusi. Sama valdkonna ettevõtete ülevõtmine andis palju paremaid tulemusi kui diversifitseerimine teiste valdkonna ettevõtete ülevõtmise abil. Seega võiksid ettevõtted jätta diversifitseerimise investorite kanda, sest enamikel juhtudel nad vähendavad ise diversifitseerides aktsionäride rikkust.
Teine osa sellest uurimusest näitas, et väiksemate ettevõtete ülevõtmised kujuneva edukamaks kui suurte ettevõtete ülevõtmised.
Toon ka järgnevalt arvud (sulgudes edukuse %):
Sama valdkond --- Väike e/v (45%)
--- Suur e/v (27%)
Erinev valdkond --- Väike e/v (38%)
--- Suur e/v (14%)
Arvud pärinevad ülevalpool toodud Copelandi raamatust.
Üks USA-s läbiiviidud uurimus näitas, et diversifitseerimine ei anna M&A puhul tulemusi. Sama valdkonna ettevõtete ülevõtmine andis palju paremaid tulemusi kui diversifitseerimine teiste valdkonna ettevõtete ülevõtmise abil. Seega võiksid ettevõtted jätta diversifitseerimise investorite kanda, sest enamikel juhtudel nad vähendavad ise diversifitseerides aktsionäride rikkust.
Teine osa sellest uurimusest näitas, et väiksemate ettevõtete ülevõtmised kujuneva edukamaks kui suurte ettevõtete ülevõtmised.
Toon ka järgnevalt arvud (sulgudes edukuse %):
Sama valdkond --- Väike e/v (45%)
--- Suur e/v (27%)
Erinev valdkond --- Väike e/v (38%)
--- Suur e/v (14%)
Arvud pärinevad ülevalpool toodud Copelandi raamatust.
Arvan et siin on üks ja selge põhjus:
Majanduses ja ühiskonnas toimuvad arengud. Maailm liigub püsivalt ja vääramatult globaalsete loomulike monopolide poole. 5 suurt autotootjat, 5 suurt telekanalit, 5 internetiportaali jne.
Põhjus on siin tegelikult CRM üha hoogsam edendamine ja selle sidumine e-majandusega. E-majanduse ja CRM üldiseks väärtuseks on klientide lojaalsus. Lojaalsust suudavad aga paremini ja suuremas hulgas genereerida ettevõtted mis omavad globaalset kohalolekut ja suuremat hulka ressursse. Seega ühinemistele ja konsolideerumistele ei ole tegelikult alternatiivi kui ettevõte tahab tulevikus edukalt jätkata.
Majanduses ja ühiskonnas toimuvad arengud. Maailm liigub püsivalt ja vääramatult globaalsete loomulike monopolide poole. 5 suurt autotootjat, 5 suurt telekanalit, 5 internetiportaali jne.
Põhjus on siin tegelikult CRM üha hoogsam edendamine ja selle sidumine e-majandusega. E-majanduse ja CRM üldiseks väärtuseks on klientide lojaalsus. Lojaalsust suudavad aga paremini ja suuremas hulgas genereerida ettevõtted mis omavad globaalset kohalolekut ja suuremat hulka ressursse. Seega ühinemistele ja konsolideerumistele ei ole tegelikult alternatiivi kui ettevõte tahab tulevikus edukalt jätkata.
Kui suurus oleks edu jaoks määrava tähtsusega, siis dinosaurused elaks veel.